Об авторе

"Тот, кто не осмеливается ставить себе финансовые цели, уж точно никогда их не достигнет" Роберт Кийосаки

Как избежать ошибок при создании системы мотивации

В практике применения методов мотивации персонала встречаются ситуации, когда системы стимулирования не дают ожидаемого результата. Одним из примеров неудачного метода мотивации служит выплата «премий-призов», отличительной особенностью которых является их неожиданный характер. Не могу понять, почему руководители предприятий и бизнес-консультанты, занимающиеся вопросами мотивации, считают, что использование подобного рода вознаграждений позволяет повысить лояльность работников и мотивирует их на активную работу? В действительности повышения эффективности работы не происходит, так как  персонал воспринимает данную премию, как лотерею. Людям не понятно за что они получили бонус и смогут ли они получить его впредь.

Главная задача системы мотивации заключается в управлении ожиданиями сотрудников. Для того, чтобы премирование дало результаты, необходимо объяснить работнику за что он может получить вознаграждение. Условия бонусной программы должны быть четко оговорены и оформлены Положением.

Приведу еще один пример мотивации персонала, который не выполняет стимулирующей функции. На многих российских предприятиях заработная плата работника состоит из двух частей: оклада и переменной (премиальной) части. Такая система формирования ФОТ персонала в основном присуща промышленным предприятиям энергетической, нефтедобывающей, строительной отраслям экономики. Работники воспринимают переменную (премиальную) часть заработной платы не как бонус за хорошую работу, а как обязательную часть своего ежемесячного дохода. На вопрос о том, сколько они получают, 99,8% сотрудников данных предприятий называют размер заработной платы с учетом переменной (премиальной) части, а не оклад. Существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Однако руководители предприятий не торопятся объединять переменную (премиальную) часть заработной платы  с окладом, так как не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. Согласно российского законодательства работодатель не имеет права понизить оклад работнику по итогам его работы за месяц, но вполне может лишить его премии через применение КТУ (коэффициента трудового участия). Подобные наказания не носят системного характера и применяются, как правило, только в случае нарушения правил трудового распорядка или требований по технике безопасности.

Хочу обратить Ваше внимание на уровень экономических показателей, используемых для разработки системы мотивации. Завышенные показатели способны демотивировать работников. Если плановые показатели будут далеки от реальности, то сотрудники не станут даже пытаться заработать обещанную премию. Но заниженные показатели приведут к перерасходу затрат на оплату труда персонала и работе людей «с прохладцей». Решением этой проблемы может стать создание вилки стимулирования, когда работник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. В практике управления очень часто возникают ситуации, при которых в погоне за количеством страдает качество. Например, если при разработке экономических показателей, величина бонуса начисляемого за количественное выполнение показателя выше, чем за качественное, то работник приложит все свои усилия, чтобы получить количество по максимуму. Решить данную проблему можно с помощью совместного использования прогрессивной и регрессивной шкалы баллов. Например, за каждый процент сверх установленного плана премия работника растет по прогрессивной шкале. Как только количество соответствующего показателя начнет снижать качество показателя, начисление бонуса производят по регрессивной шкале. Например, когда перевыполнение плана достигает 15%, то за каждые 3% перевыполнения бонус уменьшается.

Хочу обратить Ваше внимание еще на один парадокс психологии персонала. В большинстве случаев невыполнения плана работники оправдывают свою неэффективную работу либо неправильным поведением руководителя, либо внешними факторами, которые не учел все тот же топ-менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости показателей.
Во избежание перечисленных выше ситуаций, при создании системы мотивации на предприятии необходимо учесть следующие принципы:

- показатели стимулирования должны быть увязаны с целями бизнеса.

У разных подразделений предприятия могут применяться различные методы стимулирования, но все они должны быть в итоге увязаны с целями, стоящими перед компанией. Показательным примером может служить ситуация, когда водителей автотранспортного участка премировали за время работы автотранспорта без поломок. При этом тарифная ставка водителя во время работы транспорта существенно отличалась от тарифной ставки, которую ему платили во время ремонта машины. В результате водители стремились любой ценой сократить время простоя транспорта на ремонте, даже если речь шла о планово-предупредительном ремонте. Итогом данной ситуации стал быстрый износ техники с последующим выводом ее из эксплуатации, как не подлежащую восстановлению. При правильной эксплуатации автотранспорта можно было бы значительно продлить срок использования техники и избежать незапланированных расходов.

Вместо снижения производственных издержек, руководителю предприятию пришлось скорректировать в сторону понижения плановую величину прибыли.

- функции планирования, исполнения и контроля  показателей стимулирования не должны быть сосредоточены в одних руках.

Эта ситуация может возникнуть в том случае, если функции разработки планов, исполнения и составления отчетов по выполнению будет поручено одному и тому же подразделению. Конечно, здравомыслящий управленец никогда не поручит все перечисленные функции выполнять одному отделу. Однако в практике управления встречаются различные ситуации.

- показатели стимулирования, применяемые для конкретного подразделения, должны напрямую зависеть от деятельности данного подразделения.

Показательным примером для иллюстрации данного принципа может служить строительная компания, имеющая в своем составе завод железобетонных конструкций, строительную организацию и агентство недвижимости. Работники агентства недвижимости результатами своей работы никак не могут повлиять на результаты деятельности завода железобетонных конструкций, и наоборот. В стадии разработки и утверждения показателей стимулирования необходимо учесть специфику каждого отдельного субъекта строительной компании.

- при отсутствии количественных показателей деятельности подразделения (выручка, объем производства, оказанных услуг и т.д.) необходимо использовать балльные системы оценки.

Существует мнение, что по некоторым группам работников невозможно создать эффективную систему оценки результатов их работы. Речь идет о работе экономистов, бухгалтеров, инженеров, логистов и других представителей инженерно-технического персонала. Как можно сравнить работу бухгалтера и логиста? В ходе оценки результатов работы инженерно-технического персонала, специалистов и служащих велик риск получить субъективное мнение. Можно поступить следующим образом. Выделить показатели эффективности деятельности сотрудника одного подразделения (например, бухгалтерии). Сгруппировать эти показатели по категориям и оценить в баллах. Хочу обратить Ваше внимание, что при использовании экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, обязательно нужно прописать порядок присвоения каждого балла. Отсутствие описания порядка присвоения баллов приведет к демотивации персонала.

На стадии проектирования системы мотивации очень часто возникает ситуация, когда руководители подразделений получают большие полномочия по влиянию на размер заработной платы своих подчиненных. Премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок квалификации, компетентности, результативности и т. д., то есть размер заработной платы зависит от отношения руководителя к конкретному человеку. В итоге данная ситуация приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности со стороны работников. В настоящее время на многих предприятиях, особенно малого и среднего бизнеса, встречается эта ситуация.

- принцип стимулирования проектной деятельности должен отличаться от текущей деятельности.

Наглядно проиллюстрировать этот принцип можно на примере деятельности консалтинговой фирмы, деятельность которой носит проектный характер. За каждым проектом закрепляется сотрудник, отвечающий за результат. Следовательно, система премирования должна учитывать результат проекта. Если же сотрудник будет получать премию по итогам периода деятельности фирмы, то он не будет заинтересован в результатах проекта, сроках его выполнения и оплаты проекта заказчиком.

Премирование за текущую деятельность производится циклично с периодичностью (месяц, квартал, год) регламентированной политикой предприятия.

Реализовать план перехода на новую систему мотивации персонала рекомендую через  «пилотное» внедрение. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Полное и грамотное информирование сотрудников о ходе «пилотного» внедрения позволит значительно смягчить сопротивление людей происходящим изменениям при широкомасштабном внедрении.

Обратите внимание на правильность выбора подразделения для «пилотного» внедрения системы мотивации. Это должен быть один из тех отделов, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса. При «пилотном» внедрении новой системы в течение двух-трех месяцев проводится ее адаптация: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Если на стадии проектирования системы мотивации были допущены ошибки, которые проявились уже в процессе внедрения и адаптации системы к условиям деятельности предприятия, я не рекомендую тут же пытаться их исправлять. Приступать к устранению выявленных недоработок можно только в том случае, когда появится полное понимание причины возникшей проблемы. Для качественного изменения ситуации потребуется частичное или полное перепроектирование системы мотивации и повторное ее внедрение.

В заключение, хочу обратить Ваше внимание на тот факт, что процесс создания системы мотивации персонала предприятия – это сложный, длительный и дорогостоящий процесс, требующий обязательного соблюдения всех постулатов применяемой методики. Если вы попробуете при создании системы стимулирования взять отдельные части от разных методик, то кроме потерянного времени, нервов и финансовых ресурсов вы ничего не получите. Приступать к проектированию и внедрению системы мотивации персонала на предприятии советую только в том случае, когда есть четкое понимание тех задач, которые необходимо решить, когда ожидаемый результат перекроет все предстоящие финансовые и трудовые затраты.


Навигация по записям

Предыдущий пост:     ←
Следующий пост:    

Оставить свой комментарий

JSantispam

В Вашем браузере отключена поддержка JavaScript! Для корректной работы Вам необходимо включить поддержку JavaScript и обновить данную страницу.