Об авторе

"Тот, кто не осмеливается ставить себе финансовые цели, уж точно никогда их не достигнет" Роберт Кийосаки

Расчет численности работников (продолжение)

DSC_2860Теоретически на основе бизнес-процессов можно построить структуру управления (как часть организационной структуры предприятия) и рассчитать численность работников-управленцев. Нет сомнения, что в будущем проектирование бизнес-процессов станет основным методом расчета численности управленческого персонала. Но на сегодняшний день теоретические и методические вопросы бизнес-процессов разработаны очень слабо. К тому же:

— нет четкого определения и понимания сущности бизнесс-процессов. Каждый специалист и каждая консалтинговая фирма вкладывает в это понятие свое содержание;

— не разработана иерархия  и структура бизнес-процессов, в результате чего одни понимают под бизнес-процессом функцию управления (например, управление персоналом), другие — процесс разработки какого-либо документа (например, план обучения персонала);

— отсутствует количественная оценка бизнес-процессов, в результате чего невозможно их пронормировать и определить необходимую численность работников по функциям управления.

До тех пор пока теория и практика проектирования бизнес-процессов развиты недостаточно, организационные структуры предприятий можно строить исходя из опыта проектировщиков и здравого смысла.

Для определения численности некоторых категорий специалистов можно применять нормативные документы, разработанные Управлением нормативов по труду НИИ труда и социального страхования в 90-е, 2000-е гг. Полный их перечень на 2005г. составляет приблизительно 30 нормативных материалов и типовых норм времени. К ним относятся, например, нормативы времени на разработку конструкторской и технологической документации, на работы по  бухгалтерскому учету и финансовой деятельности, на работы по документационному обеспечению управления и т.д.

Конечно, эти нормативные материалы закрывают только часть потребности, но пользоваться ими можно и нужно.

Что касается норм управляемости, то в советское время они имели, как правило, отраслевой характер и сильно зависели от вида производства. Если взять машиностроение, то управленческие отделы организовывались по принципу: 3-5 человек — сектор; 5-8 — отдел; 2-4 отдела — управление. Сегодня эти нормы не выполняются. Обычно отдел включает руководителя и 2-3х исполнителей, при этом нередки ситуации, когда в отделе никого нет, кроме начальника отдела. Подобную картину можно увидеть и на маленьких фирмах, и на крупных предприятиях, и в управляющих компаниях финансово-промышленных холдингов. Такие схемы управления получили широкое распространение в промышленности. Их недостатки в том, что:

- неоправданно увеличивается количество и удельный вес руководителей (на 1 рабочего приходится практически 1 руководитель). Отдел включает руководителя и от 1 до 3 исполнителей;

-ухудшается горизонтальный обмен информацией между отделами. Большая ее часть циркулирует внутри отделов, в другие отделы передается только незначительная часть. Это увеличивает время получения информации и снижает управляемость предприятия;

-ухудшается вертикальный обмен информацией между бюро, отделами и управлениями. На предприятиях возникает большое количество уровней управления. Информация, проходя 9-10 уровней управления сверху вниз и снизу вверх, искажается до неузнаваемости.

Пример совершенствования схемы управления одного из предприятий стекольной промышленности. В момент обследования (2005г) оно находилось в стадии восстановления производства. Часть оборудования работала, часть монтировалась. Объем выпуска продукции  — 65% к проектной мощности. Численность персонала по штатному расписанию составляла 913 человек, из них служащих — 134 человека.

Анализ структуры и штатного расписания аппарата управления показал, что в структуре предусмотрено создание большого количества (14) маленьких отделов с составом 2-4 человека. По результатам анализа было предложено:

— укрупнить отделы путем объединения родственных (до 9), уменьшив количество руководителей и некоторых специалистов. Численность работников в отделах — 3-5 человек;

-внести изменения в штатное расписание на ликвидацию незанятых должностей (оставив вакансии для некоторых необходимых).

Предложенные мероприятия приведут к сокращению 28 штатных единиц (со 134 до 106  — 20,9%). На момент обследования большинство из них не было занято, поэтому вопрос увольнения «живых» людей не стоял.

Сегодня на первый план вышли методы непосредственного изучения затрат рабочего времени  — фотографии рабочего времени. Они позволяют выявить явные и скрытые потери рабочего времени, фактические функции отделов, функции и работы сотрудников этих отделов и время на их выполнение.

 

 


Навигация по записям

Предыдущий пост:     ←
Следующий пост:    

К записи "Расчет численности работников (продолжение)" оставлено 6 коммент.

  1. Дгде Т — число рабочих дней в анализируемом периоде за исключением выходных и праздничных дней;Д — число рабочих дней за исключением отпусков и дней возможной неявки работников по другим уважительным причинам, например в связи с учебой или болезнью.

  2. Найдем количество вспомогательных работников в цеху. Для этого нужно сложить нормы обслуживания для отдельных категорий персонала.

  3. Выписка из отраслевого соглашения за 1994 г. между Центросоюзом России и профсоюзом работников торговли и кооперации

  4. Определив среднесписочную численность всех работников за каждый месяц, рассчитайте их среднесписочную численность за соответствующий период

  5. Если предприятие работало не полный отчетный период, то среднесписочная численность работников исчисляется следующим образом.

  6. Примеры общепринятых оборотов характеристик и их подлинный смысл в скрытом языке оценки работника

Оставить свой комментарий

JSantispam

В Вашем браузере отключена поддержка JavaScript! Для корректной работы Вам необходимо включить поддержку JavaScript и обновить данную страницу.